Abundan las historias de emprendedores exitosos que, por perseguir el sueño de emprender, dejaron de lado sus amistades, su salud, el ejercicio, entre otras cosas. ¿Qué pasaría si no tuviéramos que exponernos a estrés crónico y poner en juego nuestra salud mental y física para tener éxito?

Los emprendedores son tan apasionados acerca de lo que están creando – y, a menudo, tan temerosos de decepcionar a su equipo e inversionistas – que harán casi todo para cumplir con el potencial de su empresa emergente. Abundan las historias de sacrificio con emprendedores que renuncian a dormir, a sus amistades, relaciones familiares, el ejercicio y la buena nutrición a cambio de sus emprendimientos. Este enfoque puede llevar a estrés crónico, que genera caos en la salud física y mental.

¿Y si ponerse en riesgo no fuera necesario para el éxito de su empresa emergente? ¿Y si fuera posible enseñarles a los emprendedores a enfrentar el estrés del emprendimiento en forma más efectiva?

Este último año, en el acelerador delta v de la Sloan School of Management, del MIT, creamos un programa pionero de autoconciencia para ayudar a 84 fundadores y a los miembros de sus equipos a priorizar su bienestar individual mientras construyen sus negocios. Para el final del programa, 93% de nuestros colegas sintieron que las prácticas de autoconciencia pueden ayudar a los emprendedores a crear negocios más exitosos.

Al desarrollar el programa, partimos de la hipótesis de que si los emprendedores entendieran mejor sus propios mecanismos – sus pensamientos, sentimientos y respuestas automáticas físicas y emocionales — podrían tomar mejores decisiones personales al enfrentar el estrés cotidiano del emprendimiento. A los participantes se les enseñó un simple esquema para desarrollar la autoconciencia:

— DETECTAR: Dedique atención a sus pensamientos, sentimientos y sensaciones físicas en el momento presente.

— ETIQUETAR: Asigne una simple etiqueta (por ejemplo, me siento molesto con mi cofundadora) a todo lo que detecta, cada vez que lo nota.

— VOLVERSE CURIOSOS: Sin juzgar, reflexione sobre los patrones que detecta con el paso del tiempo (por ejemplo, me estoy sintiendo molesto con mi cofundadora muy a menudo. ¿A qué se debe? ¿Quizá estoy esperando algo de ella sin obtenerlo?).

— TOMA DE DECISIONES ACTIVA: Tomar una decisión informada, basada en su autorreflexión (por ejemplo, en lugar de mantener este sentimiento, creo que hablaré con un mentor acerca del problema y planearé reuniones con mi cofundadora para hablar acerca de cómo me he sentido).

Para practicar el esquema, a los participantes se les enseñó la meditación de plenitud de conciencia, que probadamente reduce el estrés y la ansiedad, además de que ayuda a regular la emoción. También aprendieron prácticas breves de plenitud de conciencia que podrían integrar a sus vidas. Adicionalmente, realizamos sesiones grupales de colegas, donde discutimos las decisiones clave que enfrentan los emprendedores. Las reuniones en grupos pequeños eran obligatorias, y todo lo demás era opcional.

Para el final del programa, 88% de los participantes habían establecido de forma independiente su propia práctica constante de meditación o plenitud de conciencia semanal. Antes del programa, 65% nunca había meditado y sólo 21% practicaban regularmente la meditación o la plenitud de conciencia.

Después del programa, 53% de los participantes utilizaron de forma más frecuente una herramienta o técnica deliberada para enfrentar el estrés, y 40% estaban más conscientes de sus emociones. Estos emprendedores estaban tomando decisiones activas, de momento a momento, para cambiar sus respuestas habituales ante situaciones estresantes.

Creemos que integrar la autoconciencia en el ecosistema emprendedor llevará a culturas más sanas en las empresas emergentes. Estimamos que este beneficio no sólo recaerá en los fundadores, sino que creará un efecto dominó y se extenderá a los miembros de sus equipos, sus partes interesadas y consumidores, resultando en negocios más sanos – y más exitosos.

Written by Trish Cotter

Al sortear más responsabilidades familiares, manejar los temores relacionados con la pandemia y enfrentar un incremento en las cargas de trabajo, mucha gente corre el riesgo de padecer el síndrome del trabajador quemado. ¿Cómo puedes ayudar a tu equipo en este momento? Puede sonar trillado, pero la clave es la empatía. A nivel de una organización, esto quiere decir reunir datos que revelen cómo les está yendo a los empleados y usar esos datos para informar el tipo de apoyo que les puedes ofrecer.

Pregunta a tu gente sobre su experiencia durante la pandemia, en especial si han hecho un cambio repentino y prolongado para trabajar de manera remota. Lleva a cabo una estrategia organizada y coordinada para tratar las necesidades que surjan. Al nivel de los equipos, ve más allá de los datos y pregúntate: “¿Realmente sé cómo le está yendo a todo mi equipo?”. Si la respuesta es negativa, pasa más tiempo platicando con cada individuo, para demostrar que estás comprometido con su bienestar a nivel personal. Estas conversaciones te darán una mejor idea de los desafíos específicos que están enfrentando. Debes estar preparado para escuchar y responder con ofertas de apoyo.

Para abordar la prevención del agotamiento, no sirve usar una estrategia a la que se adapten todos, así que enfócate en las necesidades específicas de tus empleados para ayudarles a desarrollarse.

Adaptado de “Preventing Burnout Is About Empathetic Leadership”, de Jennifer Moss

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate

En estos tiempos de rápidos cambios, no es suficiente hacer cosas nuevas. Tenemos que pensar de nuevas formas. El Design Thinking, se trata principalmente acerca de cómo pensamos como individuos y de lo que sucede dentro de nuestras cabezas. Sin embargo, también tenemos que diseñar el cómo pensamos en equipo. Esto nos servirá como una herramienta para la mejor solución de problemas y de adaptación.

Todos los días, nos sentamos en reuniones donde alguien presenta un problema u oportunidad. La respuesta siempre es una versión de “¿qué vamos a hacer al respecto?” ¿Cuándo fue la última vez que alguien dijo, “cómo vamos a pensar al respecto”?

El Design thinking (pensamiento de diseño) es popular en estos días. Diseñamos productos, experiencias e incluso modelos de negocio. Sin embargo, aunque hemos asumido el design thinking, hemos fallado a la hora de diseñar nuestro pensamiento.

Para diseñar nuestro pensamiento, debemos volvernos adeptos a trabajar con modelos mentales y a manejar estilos de pensamiento.

Los modelos mentales le dan forma al cómo vemos el mundo, hacemos distinciones y conectamos causa y efecto. Es difícil ver nuestros propios modelos mentales, pero podemos observar sus reflejos a través de nuestro lenguaje. Considere la forma en que pensamos y hablamos acerca de una organización: es un cuerpo cuando hablamos de una cabeza de departamento. Es una máquina cuando hablamos acerca de alto desempeño, y es una especie cuando hablamos de ecosistemas.

Una vez que vemos los modelos mentales que ya existen, podemos empezar a diseñar modelos nuevos. El diseño del pensamiento se trata principalmente acerca de cómo pensamos como individuos y de lo que sucede dentro de nuestras cabezas. Sin embargo, también tenemos que diseñar el cómo pensamos en equipo.

Normalmente pensamos acerca de construir equipos con base en lo que hacen las personas. Es un modelo mental que proviene de los equipos deportivos: ponemos a todos en la posición adecuada. Sin embargo, también podemos diseñar equipos con base en la forma en que piensan las personas.

El primer paso es comprender qué clase de pensador es usted. He aquí algunos modos de pensamiento a considerar, que delinee en un artículo previo:

— El pensamiento “explorador” se trata de generar ideas creativas.

— El pensamiento “planeador” se trata de diseñar sistemas efectivos.

— El pensamiento “energizante” se trata de movilizar a las personas para la acción.

— El pensamiento “conector” se trata de construir y fortalecer relaciones.

— El pensamiento “experto” se trata de alcanzar objetividad y perspectiva.

— El pensamiento “optimizador” se trata de mejorar la productividad y la eficiencia.

— El pensamiento “productor” se trata de alcanzar impulso y completar las cosas.

— El pensamiento “instructor” se trata de cultivar personas y potencial.

A continuación, identifique cómo piensan todos los demás en su equipo. Como una alternativa al modelo de equipos deportivos, piense en el suyo como un portafolio de estilos de pensamiento. Del mismo modo de que usted construye un portafolio de inversiones diferente para distintos objetivos de inversión, querrá construir su portafolio de pensamientos de manera diferente, dependiendo de los objetivos de su equipo.

El líder es responsable de crear la mezcla correcta de estilos de pensamiento. A continuación, como un director de orquesta, el líder elige qué estilo de pensamiento da un paso al frente en cada punto para llevar el ritmo.

En estos tiempos de rápidos cambios, no es suficiente hacer cosas nuevas. Tenemos que pensar de nuevas formas. Podemos comenzar al volvernos conscientes de nuestros modelos mentales, entender los estilos de pensamiento y dirigir a nuestros equipos como orquestas de pensadores diversos y complementarios.

Written by Mark Bonchek

 Análisis de resultados, trabajo en equipo, tolerancia a la frustración y disciplina son algunas de las lecciones que dejan estos deportes a la alta gerencia

Allison Gutiérrez Núñez

 En un video de siete minutos habló sobre los comentarios que recibió de los empleados de todo el país en reuniones recientes.

Bloomberg.

El camino de las organizaciones:

Paso 1. Actitud de cambio: